+7 (495) 726-02-51
  8 (800) 700-23-52

Управление удаленными сотрудниками при построении дистрибуции

03.11.2016

Как обычно, разбираем вопросы практического управления продажами. Тема сегодняшнего выпуска, как это понятно из темы, управление территориальными или региональными менеджерами, в зависимости от того, как в вашей компании принято называть сотрудников, работающих вдали от офиса в регионе.

Я буду называть в рамках этой статьи их ТМ – территориальными менеджерами.

Начнем с фундамента- что должен делать ТM в регионе, зачем его нанимают? Казалось бы, всё просто:

  • Работа с ключевыми клиентами региона, поддерживание рабочих связей, чтобы можно было перевести их на другого дистрибутора в случае необходимости.
  • Взаимодействие с ТП дистрибутора: обучение их, совместные посещения ТТ, контроль работы с товаром, мотивация их на продвижение продукции компании.
  • Работа с закупщиком дистрибутора, чтобы поддерживать стабильность потока товара и обеспечивать складские остатки.
  • Работа со складом дистрибутора, чтобы предотвратить возникновение out-of-stock и просрочки.
  • Взаимодействие с начальником отдела продаж и супервайзерами – в целях повышения эффективности ассортимента и качества работы ТП с ассортиментом компании.

Вот далеко не полный перечень того, что должен делать территориальный представитель компании в регионе. И при правильной постановке работы эффект от его работы может давать 2-3 кратный прирост продаж по сравнению с обычной работой дистрибутора.

Но не всегда это происходит, вопрос – почему? Мы часто делаем аудит коммерческой службы как услугу для наших клиентов, и в ее рамках проверяем организацию работы ТМ у разных компаний, в различных отраслях рынка. И зачастую видим, как удаленные сотрудники предоставлены сами себе, что приводит к потере средств компании и недополучению прибыли и эффекта от затрат на эту структуру.

Вот приведу один из последних примеров – у компании 42 ТМ в 42 регионах РФ, общий ФОТ на эту структуру 2,1 млн. рублей в месяц, не считая налогов. После диагностики, мы определяем, что из 42 сотрудников, действительно работает как положено, всего 16 человек, остальные лишь имитируют подобную работу. То есть 1,3 млн рублей ежемесячно вылетают в трубу. Упс! Но проблема не только в этих потерях, гораздо опаснее то, что в это время конкуренты работают и занимают места компании на полке.

Как же быть? Для того, чтобы ответить на этот вопрос, возвращаемся к функционалу ТМ, его задачам на территории.

Первое с чего стоит начать - с формирования системы мотивации, включения в нее параметров, ради которых и нужен ТМ- количество АКБ, работающих с продукцией компании, количество SKU представленных в этой АКБ, количество клиентов класса А, с которыми он должен плотно работать, объем вторичных продаж дистрибутора и т.д.

Только после того, как ТМ будет понимать свои задачи, а вы сможете их контролировать ежемесячно при начислении ЗП, только тогда и начнется реальная работа по развитию региона.

Следующий блок – работа с ТП дистрибутора, казалось бы, это ключевая обязанность ТМ, но на поверку оказывается, что он делает это довольно редко и не в нужном объеме. Есть много инструментов контроля- программные методы, через маршрутизаторы, отчеты, а есть и более простой, когда руководитель ТМ, регулярно сам звонит ключевым торговым представителям дистрибутора и общается с ними напрямую, выясняя, что за последний период ТМ сделал для них полезного, куда вместе с ними ходил и чем помог.

И конечно, же, самый главный раздел – работа с ключевыми клиентами – это РС, точки класса А традиционной розницы, оптовики в регионе. Самый простой способ проверить работает ли с ними ТМ, спросить у него мобильные телефоны ЛПР этих компаний. Если есть, и он сможет при вас их набрать и поговорить о текущих делах, то скорее всего – все в порядке, вот если же возникают проблемы от «занято» до «телефон поменял», то стоит задуматься.

Всё перечисленные выше- несложные формы контроля, которые должны применяться как гигиенические факторы, то есть как мытье рук или чистка зубов, для того, чтобы менеджер работал и не расслаблялся.

Но все же, главным инструментом является организация его работы, формирование плана действий на неделю, не оставлять ТМ наедине с собой и страшным вопросом: «Что делать? Чем заняться?»

Для этого его руководитель должен требовать от него не только маршрут на неделю, который должен быть прописан по реальным ТТ, но и список конкретных задач, которые должен решить ТМ в течение недели в рамках месячных планов. План должен быть прописан насколько возможно детально, чтобы избегать двусмысленности трактовок. Пример одного из дел на неделю:

Цель Действия Ожидаемый результат Требуемые ресурсы Сделано\не сделано
Запустить программу мотивации ТП дистрибутора Выделить у каждого ТП ТОП -20 магазинов для акции. Список ключевых магазинов по каждому ТП. Запрос дистрибутору
Решение нашего ОМ.
 
Сформировать оптимальный перечень SKU для этих ТТ Планограмма для точек А во всем регионе, согласованная с дистром. Отчеты по статистике продаж по стране.
Статистика продаж по SKU по региону.
 
Сделать презентацию для ТП с аттестацией. Все понимают, как работает акция, и заинтересованы в результате. Заполненные анкеты расчета понимания акции. Анкета по акции.
Время для совещания с ТП.
 

Этот пример, чем более детально будет прописан план сотрудника на неделю, тем больше шансов, что он его выполнит. При этом результат, должен быть прописан даже тогда, когда он просто в течение недели совершает совместные посещения. Указано, что хочет получить, зачем и с кем идет.

Конечно, зачастую мне возражают, мол, если начальник над 10 ТМ будет заниматься с таким вниманием их работой, то сколько же времени на это придется тратить? Уходить на это будет до 2-3 часов в неделю, по статистике, но и результат будет совершенно иной, чем у большинства компаний сегодня.

Вспомните про пример, о котором я говорил вначале выпуска – 1,3 млн рублей потерянных денег ежемесячно, с учетом налогов это почти 1,8 млн. рублей выброшенных средств, не считая компенсации ГСМ и связи, а в год это выкинутых 21 млн. рублей- а если эти средства вложить в рекламу и стимуляцию продаж? Конечно, ТМ в регионе – сильный инструмент, но лишь при условии, что он там работает, как должно.

А если посчитать упущенную выгоду, возможности, которые компания потеряла навсегда, то это будет еще плюс десятки миллионов рублей.

Вот и ответ на вопрос- стоит ли тратить дополнительно 2-3 часа в неделю на улучшение качества работы с удаленными сотрудниками.

21-22 июня 2017 в Москве пройдет практикум «Управление региональной дистрибуцией». На нем мы детально будем разбирать, среди десятков других инструментов, все способы контроля и получения максимального эффекта от использования удаленных сотрудников.